Analiza pięciu sił Portera na danych publicznych: co można zmierzyć

Pięć sił Portera jako rama pomiaru, nie tylko opis

Model pięciu sił Michaela Portera powstał w 1979 roku. Służy ocenie atrakcyjności branży oraz czynników wpływających na rentowność firmy i jej pozycję rynkową. Branżę kształtuje pięć sił: siła przetargowa dostawców, siła przetargowa nabywców, zagrożenie ze strony nowych konkurentów, zagrożenie ze strony substytutów oraz rywalizacja w sektorze.

Każdą siłę rozpisano na obserwowalne i porównywalne czynniki: u dostawców to liczba dostawców i stopień specjalizacji, u nabywców dostęp do alternatyw i poziom konkurencji. Nowi gracze mają wysokość barier wejścia, w tym koszty wejścia i wymogi regulacyjne; substytuty — łatwość znalezienia przez klientów rozwiązań zastępczych. Rywalizację w sektorze określają liczba konkurentów, różnicowanie produktów i strategie cenowe.

Na ogólnodostępnych danych publicznych da się zmierzyć konkretne elementy każdej siły. Dla rywalizacji: liczba konkurentów, liczba wariantów produktu, liczba i głębokość obniżek. Dla dostawców: liczba dostawców danego nakładu, stopień specjalizacji, udział tego nakładu w kosztach oferty.

Dla nabywców: liczba alternatyw, koncentracja odbiorców, koszt przejścia do innego dostawcy i jego uciążliwość. Dla nowych graczy: koszty wejścia, wymogi regulacyjne, liczba nowych podmiotów w rejestrach. Dla substytutów: dostępność rozwiązania zastępczego, koszt i czas zmiany, relacja ceny do korzyści.

Dane do takich pomiarów pochodzą z ogólnodostępnych źródeł publicznych: rejestrów i wykazów, publikowanych danych finansowych, statystyki publicznej, cenników, opłat urzędowych, ogłoszeń o przetargach i warunków koncesyjnych.

Źródła mają nazwy. Centralna Ewidencja i Informacja o Działalności Gospodarczej (CEIDG) obejmuje przedsiębiorców prowadzących jednoosobową działalność gospodarczą oraz wspólników spółek cywilnych osób fizycznych. Obok niej działa Krajowy Rejestr Sądowy (KRS), a rejestr REGON identyfikuje podmioty gospodarki narodowej w systemie statystyki publicznej.

Informacje o najważniejszych rejestrach publicznych udostępnia Portal Interoperacyjności i Architektury, a dane publiczne — baza danych publicznych. Wymieniane są wśród nich CEIDG, KRS i Elektroniczne Księgi Wieczyste.

Każda siła może mieć inne źródło bazowe. Listę konkurentów i dostawców można oprzeć na publicznych rejestrach i wykazach, obraz ich wyników — na publikowanych danych finansowych, wielkość rynku — na statystyce publicznej, a bariery wejścia — na opłatach urzędowych, wymogach koncesyjnych i ogłoszeniach o przetargach.

Wyniki służą planowaniu wejścia na nowy rynek, ocenie atrakcyjności branży, dostosowaniu strategii do zmieniających się warunków, identyfikacji zagrożeń i szans oraz optymalizacji relacji z dostawcami i klientami przez lepsze zrozumienie ich siły negocjacyjnej.

Model działa w dużych korporacjach, sektorze małych i średnich przedsiębiorstw, analizach inwestycyjnych i doradztwie strategicznym. W zarządzaniu strategicznym model pięciu sił Portera jest wskazywany jako jedno z najważniejszych narzędzi analizy strategicznej.

Najpierw zakres: sektor to branża

W metodyce pięciu sił sektor utożsamia się z branżą. Najpierw trzeba ustalić, jakie podmioty wchodzą w skład analizowanego zbioru, a dopiero potem zbierać o nich dane.

Zakres definiują dwa kryteria: produktowe — jakie dobra lub usługi bezpośrednio ze sobą konkurują — oraz geograficzne — na jakim rynku klienci realnie porównują oferty. Na tej podstawie powstaje lista podmiotów, dla których zbieramy dane, najczęściej z publicznych rejestrów i wykazów, publikowanych danych finansowych, statystyki publicznej oraz publikacji i zestawień branżowych.

Zakres decyduje, które mierniki są porównywalne. Liczba konkurentów, koncentracja dostawców i presja nabywców zależą od tego, czy do zbioru weszły tylko firmy bezpośrednio konkurujące na tym samym rynku.

Błąd na tym etapie, np. włączenie firm z pokrewnej, ale odrębnej kategorii produktów, przekłada się bezpośrednio na wszystkie kolejne pomiary: liczbę konkurentów, koncentrację dostawców i skalę presji nabywców.

Rejestry publiczne wyznaczają zakres. Różne rejestry obejmują różne kategorie podmiotów, a liczebność zbioru zależy od tego, które z nich uwzględnimy.

Listę podmiotów buduje się z wpisów w Krajowym Rejestrze Sądowym i w CEIDG. Rejestr REGON pozwala policzyć podmioty w danym zakresie działalności.

Rywalizacja w sektorze: liczba graczy, różnicowanie, ceny

Intensywność konkurencji w sektorze zależy od liczby konkurentów, stopnia różnicowania produktów i strategii cenowych. To trzy odrębne pomiary, każdy z innym źródłem danych.

Liczbę graczy ustala się z listy podmiotów z kroku zakresowego: im więcej porównywalnych firm działa na tym samym rynku, tym silniejsza presja na wynik. Stopień różnicowania ocenia się przez porównanie ofert — liczby wariantów produktu, parametrów technicznych i funkcji oraz sposobu ich komunikowania.

Walka cenowa ujawnia się w cennikach, warunkach promocji i rabatów oraz w sposobie prezentowania ceny w kanałach sprzedaży. Powtarzalność i głębokość obniżek pokazują, czy cena stała się głównym narzędziem konkurowania, czy jedynie elementem szerszej oferty.

Mierniki rywalizacji to liczba konkurentów z listy podmiotów, liczba wariantów produktu i parametrów technicznych oraz liczba i głębokość obniżek. Źródła danych: publiczne rejestry i wykazy dla listy podmiotów, publikowane dane finansowe dla skali ich działania, cenniki oraz warunki promocji i rabatów dla polityki cenowej.

Skalę konkurentów porównuje się na podstawie publikowanych danych finansowych. Zestawione obok siebie przychody i wyniki firm z listy podmiotów pokazują, czy rywalizacja toczy się między graczami o zbliżonej sile.

Lista konkurentów pochodzi z Krajowego Rejestru Sądowego (KRS) i z Centralnej Ewidencji i Informacji o Działalności Gospodarczej (CEIDG). Skalę graczy porównuje się na publikowanych danych finansowych, a liczbę wariantów produktu — z zestawienia ofert.

Dostawcy: koncentracja i specjalizacja po stronie podaży

Siła przetargowa dostawców określa, w jakim stopniu wpływają oni na ceny i warunki współpracy. Rośnie wraz ze spadkiem liczby dostawców danego nakładu i wzrostem ich specjalizacji.

Do pomiaru potrzebne są dwie informacje: ilu dostawców może zrealizować dane dostawy oraz jak wąski jest zakres ich kompetencji. Chodzi o to, czy dany komponent, usługa lub surowiec wymaga specjalistycznego wyposażenia, certyfikacji albo doświadczenia, którego nie da się szybko zastąpić.

Uzupełniające kryterium to odsetek kosztów oferty, jaki stanowi dany nakład: im wyższy, tym większe znaczenie negocjacji z dostawcą dla rentowności.

Przejawy siły dostawcy widać w warunkach współpracy: sposobie ustalania i aktualizowania cen, minimalnych wielkościach zamówień, terminach płatności i wymaganiach jakościowych. Do oceny pozycji dostawcy służą też jego dane finansowe z publicznych rejestrów i publikowanych sprawozdań finansowych. Zmiany w strukturze własnościowej dostawców pokazują, czy rośnie koncentracja po stronie podaży, a wraz z nią pozycja negocjacyjna.

Mierniki po stronie dostawców: liczba dostawców danego nakładu, stopień specjalizacji, waga nakładu w kosztach oferty, minimalne wielkości zamówień, terminy płatności i wymagania jakościowe. Źródła danych: publiczne rejestry i wykazy dla liczby dostawców, publikowane dane finansowe dla ich kondycji i zmian własnościowych, warunki współpracy dla progów i terminów.

Koncentrację po stronie podaży widać w rejestrach publicznych. Liczba podmiotów wpisanych w rejestry w danym zakresie działalności pokazuje, ilu dostawców dzieli dany nakład, a odnotowane zmiany własnościowe — czy grono się zawęża.

Liczbę dostawców danego nakładu odczytuje się z rejestru REGON oraz z wpisów w KRS i w CEIDG. Spadek liczby wpisów w danym zakresie działalności oznacza rosnącą koncentrację po stronie podaży.

Nabywcy: alternatywy i presja na warunki

Siła przetargowa nabywców to zdolność klientów do negocjowania lepszych warunków cenowych, jakościowych i usługowych. Zwiększają ją wysoka konkurencja i łatwy dostęp do alternatywnych rozwiązań.

Praktyczne kryteria pomiaru: liczba dostępnych klientowi alternatyw w analizowanej branży i poza nią, koncentracja odbiorców — czy kilku dużych klientów odpowiada za istotną część przychodów sektora — oraz wydatek i wysiłek związany ze zmianą dostawcy. Im łatwiej klient porównuje oferty i im mniej kosztuje go przejście do innego dostawcy, tym większą presję wywiera na ceny.

Presja jakościowa i usługowa ujawnia się w dokumentach klientów wobec rynku: specyfikacjach zapytań ofertowych, warunkach umów, wymaganiach co do terminów dostaw, serwisu i certyfikatów. Systematyczne porównywanie tych wymagań między klientami pokazuje, w których obszarach konkurencja przenosi się z ceny na jakość i obsługę.

Mierniki po stronie nabywców: liczba alternatyw w branży i poza nią, koncentracja odbiorców, uciążliwość i koszt przejścia do innego dostawcy, wymagania co do terminów, serwisu i certyfikatów. Źródła danych: publicznie dostępne specyfikacje zapytań ofertowych i warunki umów oraz dane o przychodach sektora z publikowanych danych finansowych.

Publicznie dostępne dokumenty zapytań ofertowych i warunki umów pokazują, w których obszarach klienci przenoszą presję z ceny na terminy, serwis i certyfikaty.

Podmioty w rejestrach identyfikują pola NIP, REGON, KRS, nazwa i siedziba. Wspólne identyfikatory pozwalają zestawić odbiorców z różnych wykazów i policzyć ich koncentrację.

Nowi gracze: bariery wejścia widoczne w kosztach

Zagrożenie ze strony nowych konkurentów ocenia się przez wysokość barier wejścia. Niskie bariery — niewielkie koszty wejścia lub brak regulacji prawnych — mogą zwiększyć konkurencję w branży.

Koszty wejścia rozkłada się na policzalne pozycje: nakłady na wyposażenie i technologię, koszty najmu i przygotowania lokalizacji, wymagane licencje, koncesje i pozwolenia, wydatki na spełnienie norm i certyfikację oraz rekrutację i przeszkolenie personelu. Każdą pozycję można oszacować na podstawie publicznych cenników, opłat urzędowych, ogłoszeń o przetargach i warunków koncesyjnych, a potem porównać z typową skalą przychodów w branży.

Drugim, niezależnym sygnałem są faktyczne ruchy na rynku: nowe podmioty w publicznych rejestrach i wykazach w danym zakresie działalności, komunikaty o rozpoczęciu działalności i napływ nowych ofert do kanałów sprzedaży. Liczba i tempo takich zdarzeń w czasie pokazują, czy bariery są realne, czy jedynie deklarowane.

Mierniki barier wejścia: nakłady na wyposażenie i technologię, koszty najmu i przygotowania lokalizacji, opłaty za licencje, koncesje i pozwolenia, wydatki na normy i certyfikację, koszty rekrutacji i szkoleń. Źródła danych: publiczne cenniki, opłaty urzędowe, ogłoszenia o przetargach, warunki koncesyjne.

Wymogi regulacyjne zależą od sektora i właściwego organu. Przy ocenie barier wejścia trzeba ustalić, jakie koncesje, licencje i pozwolenia są wymagane w danym zakresie działalności.

Rejestry działalności regulowanej to odrębne ewidencje licencji, koncesji i zezwoleń, prowadzone przez ministerstwa, urzędy regulacyjne i organy administracji. Każdy z nich obejmuje inny rodzaj działalności wymagającej specjalnego uprawnienia.

Centralnym punktem dostępu jest wyszukiwarka firm w serwisie biznes.gov.pl, prowadzonym przez Ministerstwo Rozwoju i Technologii. Obejmuje ona podmioty z KRS, a informacje o przedsiębiorcach indywidualnych są udostępniane w CEIDG. Pełna lista podmiotów z ważnym uprawnieniem wymaga połączenia obu źródeł.

Wpis wskazuje rodzaj uprawnienia — licencję, koncesję, zezwolenie, wpis do rejestru działalności regulowanej albo zakaz prowadzenia działalności — oraz jego status: aktywny, cofnięty, wygaszony, zawieszony lub ograniczony. Zawiera też zakres uprawnień, datę udzielenia, termin ważności i podmiot udzielający.

Dane identyfikujące podmiot to NIP, REGON, KRS, nazwa i siedziba. Działalność regulowana obejmuje m.in. transport drogowy osób i rzeczy, organizowanie imprez turystycznych, obrót paliwami, agencje zatrudnienia i usługi detektywistyczne.

Nowe wejścia w działalności regulowanej można mierzyć na podstawie publicznych wykazów podmiotów uprawnionych do prowadzenia działalności w danym zakresie. Liczba takich wpisów w czasie pokazuje tempo wchodzenia nowych podmiotów.

Substytuty: łatwość zamiany i zagrożenie dla pozycji

Zagrożenie ze strony substytutów to ryzyko stwarzane przez produkty lub usługi zastępcze. Im łatwiej klienci znajdują alternatywne rozwiązania, tym większe zagrożenie dla pozycji firmy.

Substytut ocenia się przez funkcję, nie kategorię produktu: jaką potrzebę klient zaspokaja i jakimi innymi sposobami może ją zrealizować. Kryteria porównania to dostępność rozwiązania zastępczego dla klienta, koszt i czas zmiany oraz relacja ceny do uzyskiwanej korzyści.

Uzupełniającym pomiarem jest obserwacja kanałów, w których obecny jest substytut. Jeśli pojawia się w tych samych miejscach zakupu co oferta badanej branży, presja jest bezpośrednia, a nie hipotetyczna.

Mierniki substytutów: dostępność rozwiązania zastępczego, koszt i czas zmiany, relacja ceny do uzyskiwanej korzyści. Źródła danych: cenniki i kanały sprzedaży, w których obecny jest substytut, publiczne spisy podmiotów oraz porównanie funkcji, a nie kategorii produktu.

Podmioty oferujące rozwiązanie zastępcze zestawia się z KRS, CEIDG i REGON. Porównanie funkcji, a nie kategorii produktu, pokazuje, czy substytut zaspokaja tę samą potrzebę.

Od pomiarów do decyzji: atrakcyjność branży i strategia

Wyniki pięciu pomiarów zestawia się w jedną ocenę. Rosnąca siła dostawców, nabywców, substytutów, nowych wejść i rywalizacji czyni branżę mniej atrakcyjną, bo oddziałuje na rentowność firm w sektorze. Ocena atrakcyjności branży to jedno z głównych zastosowań modelu, obok planowania wejścia na nowy rynek i dostosowania strategii do zmieniających się warunków.

Zestawienie sił przekłada się na dwie listy wywiedzione z danych, nie z ogólnych wrażeń: zagrożenia — obszary, w których zmierzona siła oddziałuje na marże i pozycję — oraz szanse, czyli miejsca, w których siła jest niska i można ją wykorzystać. Na tej podstawie formułuje się działania wzmacniające pozycję rynkową i minimalizujące ryzyko.

Osobny efekt analizy dotyczy relacji zewnętrznych. Znajomość siły negocjacyjnej dostawców i nabywców pozwala świadomie kształtować warunki współpracy. Gdzie dostawca jest silny, kluczowe są zabezpieczenia w umowie i poszukiwanie alternatywnych źródeł; gdzie silny jest nabywca, decyduje oferta jakościowa i usługowa, a nie sama cena.

Zestawienie mierników pokazuje, które elementy pięciu sił da się policzyć na danych publicznych. Po stronie rywalizacji są to: liczba konkurentów, różnicowanie i strategie cenowe — z publicznych rejestrów i wykazów oraz cenników. Po stronie dostawców: liczba i specjalizacja dostawców oraz znaczenie nakładu w rachunku kosztów — z rejestrów i publikowanych danych finansowych.

Po stronie nabywców: koncentracja odbiorców i koszt zmiany dostawcy — z publicznie dostępnych warunków umów oraz z danych o przychodach sektora. Po stronie nowych graczy: koszty wejścia, wymogi regulacyjne i liczba nowych podmiotów w publicznych rejestrach i wykazach. Po stronie substytutów: dostępność, koszt i czas zmiany oraz relacja ceny do korzyści — z cenników i kanałów sprzedaży.

Zestawienie opiera się na nazwanych rejestrach: KRS i CEIDG dla listy podmiotów, REGON dla identyfikacji w statystyce publicznej oraz rejestrach działalności regulowanej dostępnych w wyszukiwarce firm w biznes.gov.pl.

W zarządzaniu strategicznym obok pięciu sił Portera stosuje się mapę grup strategicznych, portfelową analizę strategiczną i instrumenty controllingu strategicznego.

Każdą siłę można przedstawić liczbowo na danych publicznych, porównywać branże i oceniać ich atrakcyjność.

Porównanie sił przetargowych: dostawcy vs. nabywcy

Więcej informacji: Koncepcja pięciu sił Portera (mfiles.pl).